木桶理论：千里之堤毁于蚁穴
流传甚广的木桶理论讲的是：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而是其中最短的那块木板。要想提高木桶整体的容量，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下工夫补齐最短的那块木板的长度。
在传统的组织构架下，各个部门之间设置了明确的职责，森严的制度壁垒，就像一个木桶的各块木板，无法互相代替和支持，所以其中任何一个部门的效率和能力上的欠缺，都会成为制约公司整体发展的瓶颈因素。公司在结构上表现出比较大的刚性。这种结构下，要好好想想如何利用木桶理论，时刻关注企业各个部门的工作，尽快发展和补足那个对公司业务制约最大的"短木板"，从而使整体的力量充分发挥出来。
诚然，扬长胜于补短，但这种做法未免太被动，为了避免自己的企业成为一个木桶，你还可以使它成为一个自动平衡和自动修复的"容器"，每一个缺口和短板都可以尽快通过自我修复得到弥补，那么就不会存在所谓的"短板"，公司的自我平衡能力会始终保持各块板之间的平衡。
就像公司要有核心竞争力一样，公司中的每个人都会由于教育背景、经验、个性等特征有自己最擅长做的事情，不可能在公司内做到完全自由流动。其实公司只要具有适当的柔性机制，就可以把那些可能出现的短板尽快"补平"。
作为一个"随需应变"的企业，设计机动合理的组织机构，从而保持企业内部的"无边界"柔性机制也是企业人力资源管理的一个重要方面。
当然，也没必要太拘泥于木桶理论，即哪块短就补长哪块。比如，除了增加各部门之间的互补性外，还可以把最短的木块去掉，组成一个新的没有短板的木桶，这就是现在正流行的专注于核心业务理论。比如某部门的人员从事生产不行，而研发能力比较强，就可以把该部门的生产任务外包，而专注于产品开发。也就是说，针对于木桶理论的短板，采用发散性思维，其实有很多解决之道，而不是单纯的缺什么补什么。
由此可见，其实有很多解决问题的方法，而如何根据具体的情况采用最合适的创造性的解决方式才是最重要的。
除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重影响并制约企业的发展。
因此，企业要想做好、做强，必须在产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等方面都做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。